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Dos casos latinoamericanos: aprendizajes de la pandemia: GaúchaZH y Artear

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Dos casos latinoamericanos: aprendizajes de la pandemia: GaúchaZH y Artear

La nueva realidad ha dado la posibilidad de capitalizar la experiencia para traducirla en nuevas formas de trabajo, desarrollo y colaboración. Los medios se encuentran ahora ante un panorama desafiante en lo económico y financiero, pero también fascinante por las oportunidades que significa la reorganización interna de los flujos de trabajo, las audiencias ávidas por información confiable y el reto de atraerlas, cautivarlas y retenerlas, produciendo periodismo de calidad y brindando soluciones durante la pandemia. 

Para WAN-IFRA es clave resolver la pregunta de cuál será el panorama en los medios latinoamericanos a futuro, es por ello que entrevistamos a dos medios regionales para conocer cuál ha sido el efecto en su organización e identificar las prácticas que no caducarán después de la pandemia. 

Por un lado, preguntamos a Débora Pradella, gerente de producto digital en GaúchaZH, el portal de noticias del Grupo RBS, el principal grupo mediático del sur de Brasil, que cuenta con un equipo de con 200 periodistas; y a Marcos Foglia, director de plataformas digitales de Artear, del Grupo Clarín. Con mil empleados, Artear produce y emite los principales canales de TV y entretenimiento de Argentina, tanto en televisión abierta como de cable.

Pregunta: ¿El covid-19 les ha hecho repensar o tener conversaciones sobre el futuro de su medio? Si sí, ¿cuáles han sido los ejes de esas conversaciones?

Débora Pradella: Con el impacto en el aspecto comercial, decidimos adoptar medidas para reducir costos. El equipo editorial está trabajando de manera integrada con las áreas de negocios para crear nuevos contenidos y productos, con un enfoque en la adquisición y retención de suscriptores, con el fin de aumentar la receta de B2C (business-to-consumer). 

Marcos Foglia: Muchas de las prácticas que se implementaron a partir de esta circunstancia ya las veníamos realizando en la empresa anteriormente. Quizás esta situación solo nos hizo profundizar el debate sobre el esquema laboral ideal de una organización. Es fundamental alimentar ese debate de manera constante, ya que las organizaciones son cuerpos dinámicos que suelen acumular costumbres y rutinas. Diría que el foco debería ser qué cosas dejamos de realizar para enfocarnos en aquellas tareas nuevas que nos requieren las audiencias y el mercado.

P: ¿Crees que el covid aceleró procesos que estaban pendientes dentro de su redacción?, ¿Cuáles fueron?

DP: Ya teníamos primero una redacción digital, trabajamos con métodos ágiles e integración con negocios en radio y periódicos impresos. Con la cobertura de covid, hemos acelerado aún más la integración con RBSTV (cadena de televisión), impulsando el periodismo que hacemos con un enfoque en la presentación de servicios, información, inspiración y soluciones a la población.

Además, creo que el cambio principal fue la reducción en los ciclos de lanzamiento de nuevos productos y contenido especial en digital. La necesidad de una entrega rápida al público nos hizo crear más rápidamente, haciendo que la redacción fuera más dinámica. En dos meses de cobertura, lanzamos alrededor de 25 nuevos contenidos: boletines diarios por correo electrónico, canal de transmisión de radio adicional con servicio especializado al público, guías semanales para medios impresos y digitales, "lives" con transmisión diaria de entrevistas, etc.

MF: En nuestra redacción conviven un canal de noticias 24 horas (TN), un canal de TV de aire (eltrece), un canal de cable de gossip (Ciudad Magazine), sitios de noticias, entretenimiento, verticales de gastronomía, etc. En un ecosistema con marcas tan diversas y rutinas de trabajo tan diferentes, siempre hay espacio para acelerar y modificar procesos. Las redacciones distribuidas físicamente no son una novedad, de hecho, hoy en día la productividad de los equipos digitales es similar a antes de la cuarentena. Sin embargo, estamos viviendo una situación absolutamente excepcional. Existen muchas tareas que requieren de una interacción presencial. En todo esto, la implementación de herramientas tecnológicas es crucial. Es importante mencionar que una parte de los equipos de nuestra empresa, específicamente los enfocados en la TV, continuaron trabajando físicamente en el lugar.

P: ¿Cuál es la proyección de regreso al trabajo? 

DP: Tenemos 98% del equipo editorial en teletrabajo y no esperamos regresar por el momento. Grupo RBS sigue las pautas de las autoridades, pero decidió mantener a los periodistas en casa indefinidamente para garantizar la seguridad de todos.

MF: Aún es prematuro hablar de fechas y formas para regresar a la situación anterior, porque desconocemos cómo evolucionará la situación en la ciudad de Buenos Aires. Estamos trabajando en diversos escenarios, siempre priorizando nuestro rol como medio de comunicación y la salud de nuestros colaboradores.

P: ¿Cuál es el paisaje que se vislumbra para tu medio y la industria en general?

DP: La crisis actual anticipó tendencias que la mayoría de los grupos de comunicación ya habían identificado, como la aceleración de lo digital. Creo que los principales desafíos serán una reacción B2B (business to business), con la necesidad de recuperar y aumentar los ingresos digitales, y un desafío de retención de B2C (business to costumer) debido a la aceleración de la migración de suscriptores de periódicos impresos a digitales.

MF: La situación económica del país ya era difícil previo a la pandemia, y los números oficiales confirman que tendremos por delante meses aún más complejos desde el punto de vista económico. La industria de los medios de comunicación no está exenta de estas dificultades.

Author

Florencia González Guerra García's picture

Florencia González Guerra García

Date

2020-05-29 06:43

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