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Raju Narisetti: Se necesitan múltiples flujos de ingresos para alcanzar el éxito

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Raju Narisetti: Se necesitan múltiples flujos de ingresos para alcanzar el éxito

Narisetti, veterano de News Corp., The Wall Street Journal y The Washington Post, fungió más recientemente como CEO de Gizmodo Media Group antes de unirse a la Escuela de Periodismo de la Universidad de Columbia como Profesor de Práctica Profesional y Director del programa Knight-Bagehot en Periodismo Económico y de Negocios, a principios de este año.

Entre otras tareas, coordinó una importante expansión de la audiencia de Gizmodo Media Group durante su dirección, y ayudó a News Corp a diversificarse y establecerse como una empresa líder en listados digitales de bienes raíces durante su tiempo como Vicepresidente Senior de estrategia.

Previo a su participación en Digital Media LATAM 2018, nos comparte la importancia de buscar nuevas fuentes de ingresos, sus consejos para gestionar la diversificación y nos recuerda algunos de los proyectos más interesantes que descubrió durante su carrera.

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WAN-IFRA: Ahora que has tenido un poco de tiempo para reflexionar en los últimos años, cuáles consideras que son las 3 mejores ideas o proyectos de las diferentes organizaciones en las que has estado?

Raju Narisetti: Si bien he estado en este “negocio” por casi tres décadas, los primeros 20 años los dediqué al periodismo y guardo muchos recuerdos gratos de historias y proyectos. En la última década, he trabajado en la intersección entre el periodismo y sus productos, estrategias, tecnologías, ingresos e innovación y, si tuviera que elegir cinco proyectos de esa época, serían:

1. WSJ.com, por nunca regalar el periodismo desde el verdadero comienzo de la web global y por apegarse a la convicción de que vale la pena pagar por las noticias y la información relevantes, útiles y de calidad. La gente no le da suficiente crédito a The Wall Street Joural  y a Dow Jones por ser el único creyente en el modelo de doble ingreso (publicidad e ingresos de lectores) mientras otros editores adoptaban lo digital y cambiaban a la publicidad como único modelo de ingresos.

2. Mint (www.livemint.com) el cual fundé en 2007, por redefinir el periodismo empresarial ético, de calidad y atractivo en India y por su política de correcciones, código de conducta y transparencia (casi) únicos que caracterizan sus prácticas periodísticas, en un país donde la ética y el periodismo no suelen ir de la mano.

3. The Dayton Daily News donde entre 1992 1993 lancé “The Dayton 100”: una base de datos de altos ejecutivos y empresas privadas en la región, guardándola en CDs con buscadores y tratando de monetizar listas y bases de datos, mucho antes de que alguien pensara que ese tipo de periodismo podría ser un creador de ingresos.

4. The Washington Post (2009-2011) donde en lugar de ser el típico pesimista de la redacción que se resiste a recortar al personal aún cuando se encuentra bajo presión por los ingresos, me adelanté y, al mismo tiempo en que hice recortes difíciles, agregué más de 100 funciones digitales que crearon la base perdurable de la integración entre el papel y el digital y, me atrevo a decir, de su éxito digital con el respaldo de Jeff Bezos al día de hoy.

5. News Corp., el cual en sus primeros tres años de existencia tras su separación de 21 Century Fox, emergió como la empresa de listados digitales de bienes raíces más grande del mundo, sumando así un canal de ingreso fundamental a su negocio de publicidad y suscripción. Hoy ese negocio es el pilar de las ganancias de News Corp. y no se ha dado mucho crédito a lo que fue una gran apuesta y una transformación relativamente perfecta para una compañía de medios.

WI: Cuando trabajabas en News Corp. y monitoreabas la inversión potencial en start-ups, etc., fueron los años en que muchos editores pensaban que ese sería el futuro de sus negocios… Sirvió para Springer, Schibsted y News Corp. pero, ¿aún consideras que es una buena estrategia de diversificación para una compañía de medios?

RN: En realidad, la mayoría de las inversiones de News Corp. no estaban en start-ups. Toda su inversión inmobiliaria digital se dirigió a empresas cuidadosamente seleccionadas con un buen historial de gestión y/o beneficios, empresas ágiles, ya fuera Storfyful, Realtor.com o PropTiger en India. Como sucede con toda diversificación, algunas funcionan y otras no cumplen con sus expectativas iniciales, pero hoy News Corp. es una compañía mucho más diversificada y más saludable de lo que era cuando derivó como una empresa pura de publicación e información. Y el hecho de que nunca desplegamos nuestros recursos para apostar por el print, a diferencia de muchos de nuestros pares estadounidenses que cotizan en bolsa, es también una estrategia inteligente de diversificación de lo que "no" se debe hacer, algo que tiende a no valorarse lo suficiente.

WI: No hace falta convencerte acerca de la necesidad de un contenido digital pago, has trabajado en el tema durante los últimos años. ¿Podrías compartir consejos para los editores que recién comienzan a explorar el tema?

RN: Esta ha sido una batalla cuesta arriba con muchos años perdidos en el escepticismo o creyendo que solo el Wall Street Journal  y el Financial Times (publicaciones comerciales), o el Times (gran periódico nacional) podrían tener éxito con los ingresos de los lectores. Es muy alentador ver que la gran mayoría de las organizaciones noticiosas de EE. UU. ahora van en busca de los ingresos de los lectores de una forma u otra. El problema no era si los lectores pagarían, sino nuestras propias expectativas desmesuradas de que las suscripciones se convirtieran en el camino hacia la salvación financiera. Los ingresos por lector son solo una posible fuente de ingresos de los 10 a 15 flujos de ingresos diferentes que un editor puede tener. También se está trabajando mucho en torno a las membresías, que ofrecen lecciones diferentes y buenas para que las redacciones las intenten y adopten.

WI: Otra de las áreas para la diversificación de los editores es el comercio electrónico. ¿Qué se necesita para ser exitoso en este frente? Dado que no está realmente en la cultura de las empresas de noticias… 

RN: Si un editor cree que poner botones de "Comprar" en su sitio convertirá al medio en un negocio de comercio electrónico, definitivamente estará equivocado. Para un editor, la clave del éxito del comercio dirigido por el contenido es tener conversaciones honestas y transparentes sobre los productos y brindar un servicio a los lectores que se ajuste al estilo y espíritu del periodismo que las audiencias asocian con la marca noticiosa en primer lugar. Un gran ejemplo de tales conversaciones de comercio electrónico es el enfoque de Kinja en Gizmodo Media Group, con casi un cuarto de los ingresos totales provenientes del comercio con afiliados en 2017, cuando yo era CEO.

WI: ¿Cuál es tu consejo para administrar la diversificación? ¿Cuál es la combinación ideal y cómo operaría?

RN: Una compañía de medios potencialmente puede tener de 12 a 15 flujos de ingresos sin perder su esencia. Cada vez más, una compañía de medios exitosa será aquella que pueda acumular múltiples fuentes de ingreso. Si bien cada una de estas oportunidades de ingresos tiene desafíos y competencia, estarán bajo estrés por diferentes motivos en diferentes momentos. Por lo tanto, es más probable construir una empresa de medios sostenible y en crecimiento, que seguir pensando en términos de publicidad y suscripciones como los únicos modelos de ingresos. Soy partidario de que exista un comportamiento empresarial como parte del núcleo de la estrategia, más que una función separada, incluso si uno necesita asegurarse de nutrir y permitir que nuevas empresas prosperen dentro del ecosistema más grande.

WI: En cuanto a tu nuevo trabajo, tus estudiantes seguro se beneficiarán mucho de tu experiencia pero, ¿qué es lo que tú esperas llevarte de esta nueva etapa?

RN: Tengo una responsabilidad doble. Como director del programa Knight-Bagehot en Economía y Negocios, soy responsable de un programa anual que reúne a 10 periodistas comerciales, provenientes de todo el mundo, en la Universidad de Columbia. Dichos periodistas se encuentran a la mitad de su carrera, y llegan a estudiar un año académico completo con una beca (con un estipendio de $ 60,000) para aumentar su comprensión de los negocios, la economía, la tecnología y el periodismo.

Espero ayudar a profundizar la relación entre los becarios y el periodismo y también aprender de ellos. Como miembro de la facultad, espero, con el tiempo, poder ayudar a los periodistas a comprender mejor el negocio del periodismo. Tengo la intención de mantenerme actualizado trabajando en proyectos de consultoría con compañías de medios también. Por lo tanto, es una oportunidad para aprender y desaprender, y también ayudar a que el ecosistema periodístico más amplio se fortalezca desde posiblemente la mejor escuela de periodismo del mundo en el centro del ecosistema de medios global que es la ciudad de Nueva York.

Por último, ¿has ido a Bogotá? ¿Qué es lo que más te emociona de tu visita?

RN: Ya quiero ir a Bogotá. ¡Es difícil no emocionarse cuando te das cuenta de que volarás hacia un lugar llamado Aeropuerto El Dorado! Espero poder experimentar la ciudad histórica mientras consigo un entendimiento más contemporáneo de las tendencias de los medios de América Latina durante la conferencia. 

 

Lea la versión en inglés de este artículo, aquí.

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Simone Flueckiger

Date

2018-08-29 19:27

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