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La OEM: Desafíos y oportunidades de la transformación de un gigante mediático

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La OEM: Desafíos y oportunidades de la transformación de un gigante mediático

Es difícil concebir el tamaño de la Organización Editorial Mexicana (OEM). Son 60 periódicos, 24 estaciones de radio, 10,000 empleados en el país y una circulación de un millón de ejemplares al día (ver recuadro). En 1976, Mario Vázquez Raña adquirió una cadena de periódicos que estaba al borde de la quiebra y que había sido fundada en 1941 por el empresario José García Valseca. Vázquez Raña fue un personaje de gran relevancia en el empresariado y mundo deportivo mexicanos (fue Presidente del Comité Olímpico durante 27 años). Sus admiradores veían en él un gran y visionario empresario, que transformó una empresa fundida en la cadena de periódicos más grande de América Latina. Sus detractores apuntaban a su cercanía con los gobiernos del Partido Revolucionario Institucional, como elemento clave de su éxito empresarial.

 

Lo cierto es que hoy, este coloso de la industria periodística mexicana está viviendo importantes cambios; a su cabeza está un joven miembro de la familia dueña de la empresa, el equipo directivo ha sido renovado, se han hecho importantes inversiones en tecnología, se han racionalizado costos y procesos, relanzado casi todos los periódicos del grupo a formato tabloide y se está experimentando con nuevas narrativas editoriales.

Todo esto, en poco más de tres años. Un viraje rápido y con resultados, que apunta hacia el camino correcto y necesario de la modernización.

Sin embargo, existen aún desafíos múltiples y complejos que definirán cuan profunda será esta transformación.

México no es ajeno a la crisis global de la industria periodística y lograr en ese contexto posicionar a El Sol de México frente a los grandes periódicos de la capital mexicana como Reforma, El Universal, Milenio y Excélsior, será cuesta arriba.

Las audiencias están rápidamente trasladándose hacia el consumo digital de noticias. Los portales digitales del grupo están aún muy lejos de ser los de mayor tráfico del país; la estrategia digital está a sus inicios y hay competidores ya muy bien establecidos, tanto tradicionales como nativos digitales.

La cobertura editorial está diversificándose cada vez más, pero, ¿será suficiente para acallar las voces críticas que denuncian una línea editorial tradicionalmente oficialista?

La OEM está en un momento clave. De lograr superar estos desafíos, los cambios ya iniciados con éxito serán solo el principio de una transformación histórica. Una transformación no solo para la prensa en México y en la región, pero también, por el tamaño y potencial que tiene el grupo, para la sociedad mexicana en su conjunto, que tendrá en la OEM un grupo de prensa que diversifique y enriquezca enormemente la oferta periodística actual a nivel nacional.

Francisco Torres Vázquez, nieto de Mario Vázquez Raña y actual Vicepresidente Ejecutivo del grupo, nos recibió hace unos meses en su oficina de la Colonia San Rafael, en el corazón de la Ciudad de México y nos contó acerca de su trayectoria, su visión de los grandes desafíos de la industria y de la prensa en México, y de su intento de modernizar unas de las empresas más tradicionales de la prensa mexicana.

***

WAN-IFRA: Eres un millennial a la cabeza del grupo de periódicos más grande de América Latina. ¿Cómo llegaste a estar donde estás ahora? 

Francisco Torres Vázquez: Crecí al sur de la Ciudad de México pero tuve la suerte de estudiar en el Colegio Alemán, lo que me dio la oportunidad, ya desde chico, de hablar tres idiomas. Y después tuve la oportunidad de irme a vivir un año a Alemania antes de empezar mi carrera, a Gernsbach, cerca de Baden Baden. Me abrió muchos horizontes. Yo estaba acostumbrado a vivir un perfil académico en México y cuando experimenté el de Alemania, la verdad que es otro mundo, otra forma de trabajar y eso también me hizo conocer las matemáticas y la física que fue lo que después terminé estudiando.

La fecha del 7 de junio de 2012 es una fecha importante porque es el cumpleaños de Don Mario [Vázquez Raña]. Él me invitó a colaborar con él y empecé ese día. Yo estaba terminando la carrera en el ITAM, en la UNAM ya no la terminé. Me invitó a colaborar y yo sabía que tener la oportunidad de trabajar con él no se me iba a dar dos veces en la vida y decidí aceptar. Fue mucho más demandante y difícil de lo que imaginé pero él era un gran maestro y sabía exigir. En ese periodo el puesto nunca cambió pero las responsabilidades crecieron. Me fue asignando más tareas, en distintos departamentos. Poco a poco empecé a darle resultados. Siendo su secretario particular, me tocaba hacer lo que él necesitaba día a día. Estuve muy cercano a sus tomas de decisiones, sus reuniones y eso me dio un conocimiento único y privilegiado de la empresa.

WI: Las transiciones generacionales en las empresas familiares de periódicos son procesos complejos, a veces fluidos, pero muchas veces dolorosos que pueden hasta poner en peligro la existencia misma de un medio. ¿Cómo se dio esta transición en su caso? 

FTV: La transición que se llevó a cabo después de su enfermedad y posterior fallecimiento [el 8 de febrero de 2015], no fue nada fácil. Doña Paquita [Ramos de Vázquez] se fue involucrando más, ya que desde que sus hijas se casaron, había empezado a acompañar a Don Mario a sus viajes y reuniones. Su preparación fue estar al lado de Don Mario – y mejor escuela no se puede tener. Al momento de la enfermedad de Don Mario, ella ya sabía mucho de lo que estaba ocurriendo y empezamos a trabajar cada vez más. Un mes después del fallecimiento, Doña Paquita decidió hacer oficial que yo me quedara como Director General Adjunto.

Durante los tres años que siguieron, las cosas empezaron a retomar un ritmo y una dirección. El esfuerzo de pasar de una empresa que dependía al 100% de Don Mario a generar un equipo de trabajo para que las decisiones se tomaran en equipo, fue muy demandante pero logramos ir generando ese equipo. Hoy, hay integrantes que conocen a la familia desde hace 50 años conviviendo con profesionales que recién empiezan. El resultado es un equipo muy variado, que conoce cómo se trabajaba pero que a la vez tiene nuevas ideas de cómo colaborar, con una dirección y objetivos claros.

Entonces, una vez que pasó ese tiempo, Doña Paquita decidió otorgarme ese reconocimiento [ser nombrado Vicepresidente Ejecutivo de la OEM el pasado 4 de diciembre de 2017] para dar a entender que verdaderamente lo que fue un puesto asignado al inicio, se había convertido en un puesto ganado.

WI: Desde el 2015 hasta hoy han renovado la directiva del grupo (ver recuadro), han lanzado una nueva versión de El Sol de México, han invertido en tecnología digital y de producción para brindar más eficacia a procesos: ¿se puede decir que hoy en día la OEM ya es una nueva empresa? 

FTV: La empresa sigue siendo la misma. Sí, somos creyentes de que las tradiciones que tienen los periódicos hay que mantenerlas y respetarlas. Pero la tecnología cambia, las plataformas cambian, crecen, se aceleran.

Yo creo en el balance entre mantener las raíces de la empresa en el periodismo de calidad y a la vez la imperativa necesidad de abrirse a experimentar en nuevas plataformas. 

La plataforma no es la que va a definir si se mantiene o no una empresa, sino que son los lectores, los radioescuchas. Se pensó que la radio AM iba a desaparecer tras la aparición de la FM, que el cine desaparecía con la TV, y el teatro con cualquiera de estos dos. Y no ha desaparecido ninguna de esas plataformas porque las audiencias ahí siguen.

Nosotros intentamos antes que nada producir contenido de calidad y luego nos preguntamos cuál es la plataforma en la que ese contenido se vería mejor desplegado según la audiencia.

WI: El 8 de enero relanzaron el periódico estandarte del grupo, El Sol de México, en sus formatos papel y digital, y anunciaron que sería el hub de la transformación de la red de periódicos del grupo (ver recuadro). Dinos más al respecto.

FTV: La idea del hub es la siguiente: al resto de los periódicos del territorio les interesan los temas nacionales, finanzas, espectáculos, internacionales, deportes. Gran parte de esta información la genera El Sol de México y la pone a disposición del resto de los periódicos para que tomen lo que ellos consideren pertinente y relevante. La idea de que El Sol de México genere la mayor cantidad de información no es simplemente para reducir costos o para reducir la diversidad de la información. Es para otorgarle a los periódicos locales la oportunidad de que enfoquen sus recursos humanos, financieros y tecnológicos en satisfacer las demandas de la comunidad que ellos sirven. 

Al mismo tiempo, el tema de costos es importante mencionarlo. Los costos de producción de sesenta periódicos, el papel, las tintas, las láminas, son altos. Pasar de un periódico estándar a un periódico tabloide, sin lugar a duda, representa un ahorro considerable que hay que mencionar y nos permite destinar más recursos a otros productos editoriales y fortalecerlos.

WI: Mencionaron igualmente que El Sol de México sería un espacio de experimentación, pero, ¿cómo hacer del periódico insignia del grupo un terreno de ensayo y error? 

FTV: Nosotros vemos a todos los periódicos como laboratorios. Esa es una gran ventaja que tenemos. Si algún periódico tiene una buena idea y buenos resultados, se la comparte a los demás para que aprendan de esa experiencia. Lo mismo en el caso de los errores – se comparten para que el resto de los periódicos aprendan de esa experiencia.

El reto de este ejercicio es lograr una comunicación sana y fluida entre los periódicos para que compartan tanto éxitos como fracasos. Para eso, hemos intentado reorganizar esa comunicación interna entre los directores de los respectivos periódicos, para que cuando haya un caso de éxito o fracaso, los demás se enteren.

WI: ¿Qué otros relanzamientos han hecho o se vienen? 

FTV: El año pasado ya habíamos pasado cinco periódicos a tabloide. El Sol de México no es el primero pero es el primero de ese tamaño porque es el periódico insignia de la organización. Para este año tenemos planeados nueve relanzamientos adicionales. La ventaja es que ya tenemos varias experiencias y la de El Sol de México (ver recuadro).

WI: ¿Y en la parte de digital? ¿Cuáles son las prioridades?

FTV: Tenemos dos estrategias. Lo primero es concentrase en nuestros lectores leales. Para nosotros eso es un internauta que, en lo últimos 16 días, entró ocho días. Son lectores que regresan porque confían en las marcas; que las reconocen. Los lectores pasajeros que tienden a pasar esporádicamente solo por notas virales son importantes para generar marca y tráfico, pero nuestro foco son los leales.

La segunda parte es aprovechar la infraestructura de la OEM para compartir las notas que sean de relevancia local, regional y nacional, dándole impulso a nuestros propios periódicos y hacer de ellos nuestra red de comunicación al servicio de nuestros lectores. 

Por ejemplo: una buena nota de San Luis causa interés a nivel regional y nacional, la lleva El Sol de San Luis naturalmente pero los demás que la replican dejan claro que la fuente fue ese periódico, brindándole así tráfico, prestigio, reconocimiento y presencia de marca a través de las demás marcas.

WI: ¿Qué principales resistencias encontraste en estos últimos años frente a los cambios que han llevado a cabo? ¿Y cómo las resolviste? 

FTV: Para nosotros lo clave fue concentrarnos en un cambio, no solo de formato, sino de producto e identidad. Nosotros quisimos demostrar que El Sol estaba fuerte, vigente, y que a la vez, tenía una identidad con tradiciones que había que respetar pero que teníamos que dirigir la mirada hacia ciertas audiencias que hacía ya mucho tiempo no nos volteaban a ver.

Hubo retos internos: cuando se presentó la idea, la gente de tradición no creyó en que se pudiera hacer ese cambio. Sin embargo, se hizo un largo trabajo de explicación y convencimiento interno, no de imposición. No se trataba solo de pasar a un formato más pequeño, sino de brindarle al lector una experiencia de usuario más amigable, que fuera más fácil de leer y llevar, que fuera un producto de lectura utilizable en cualquier momento de su día. Se hicieron muchas experimentaciones y los que se resistían se dieron cuenta que era una experiencia más amigable para el lector.

WI: ¿Cuáles son sus referencias a nivel internacional? 

FTV: La ventaja y desventaja que tenemos es que son pocos los modelos similares al nuestro, con esta cantidad de medios. Nosotros volteamos a ver a Gannett, McClatchy, ese tipo de compañías porque a pesar de que tienen otros modelos de negocio, el concepto de trabajar con hubs y con esa centralización de información es muy pertinente para nosotros.

WI: ¿Qué posición tienen desde la OEM con relación a las plataformas de distribución de contenido digital como Google, Facebook y Twitter?

FTV: Estas son empresas inmensas, son industrias ellas solas. Cambian mucho y tienden más bien a crecer. No se las puede considerar enemigas de un día al otro porque son las que marcan la pauta.

Google y Facebook quieren el contenido que nosotros producimos. Nosotros queremos que nuestro contenido llegue a los lectores a través de sus plataformas.

Por ende, la relación tiene que ser de respeto y de diálogo para entender bien las expectativas de cada parte y que ambas partes salgan ganando.

Esta relación también se define según los modelos de negocio de los medios. Si se apuesta a ingresos por publicidad digital, y entonces se compite contra Google y Facebook, es una cosa. Para nosotros, lo importante es crear contenido de calidad que nuestros lectores identifiquen, reconozcan y respeten. Nosotros definimos nuestra relación con base en eso, y definiremos cuánto de nuestro contenido abrimos gratuitamente y cuánto será accesible bajo suscripción.

WI: Los periódicos argentinos Clarín, La NaciónEl Espectador de Colombia lanzaron sus muros de pago en el último año. En Brasil ya es una realidad hace varios años, y en México está el caso de Reforma. ¿Esto es algo que se conversa en la OEM? ¿Lo ven aplicable a corto, mediano o largo plazo?

FTV: Nuestra ventaja ahí es que ya tenemos suscriptores. Son del periódico impreso, pero el modelo de negocio el lector lo entiende: hay contenido de calidad y se paga para obtener acceso a él. Sí, es un tema que platicamos, que tenemos al día. La otra ventaja es la diversidad de nuestros periódicos. Del Diario de Xalapa, que tiene muchísimas suscripciones, a La Prensa, que no tiene suscripciones. Eso nos da la ventaja de poder experimentar con distintas audiencias digitales y marcas y entender necesidades y especificidades. Es clave entender a los ya mencionados internautas leales porque son ellos los que pueden algún día transformarse en suscriptores.

WI: ¿Cómo ves al papel en 10 años?

FTV: Será un producto de nicho, será una experiencia lúdica. El contenido no perderá la relevancia de un día para otro. Lo importante es repensar qué tipo de información llega al periódico impreso para que se vuelva una experiencia que el lector no deje. Hoy, por ejemplo, podemos gracias al periodismo de datos, sacar noticias que no son de último momento pero cuya relevancia no se pierde con el tiempo por el tipo de información que brindan y la manera en que ésta es presentada.

WI: ¿Por qué en México, a diferencia de otros países en América Latina como Colombia, Argentina, Chile, Brasil y Ecuador, no hay asociaciones nacionales de editores de prensa?

FTV: Yo creo que hay un tema generacional. La generación anterior tenía una forma diferente de trabajar. Ahora vemos, no solo acá en la OEM, pero también en otros periódicos, una nueva generación con una nueva forma de trabajar; personas que acuden a foros internacionales y entre las cuales hay cada vez mayor comunicación. Ya ha habido un par de acercamientos entre medios impresos mexicanos con algunas iniciativas que han tenido buen impacto. Es momento de que los medios mexicanos entablen una conversación mucho más abierta porque tenemos que ponernos al día desde esa perspectiva. Además, hay formas de colaboración que pueden crear economías de escala que beneficien a la industria.

WI: En América Latina, México es el país más peligroso para ejercer el periodismo y se encuentra entre los más peligrosos del mundo. ¿Qué medidas han tomado ustedes para proteger a sus periodistas y para exigirle al gobierno resultados en el frente de la violencia y la impunidad?

FTV: En los últimos años hemos vivido situaciones muy complicadas que nos obligan a preguntarnos cómo podemos apoyar a nuestros colaboradores. El gran reto para nosotros es que, a diferencia de un corresponsal cuyo medio está basado en la Ciudad de México, nuestros reporteros viven en los lugares peligrosos y no los podemos mover. ¡En Chihuahua nuestro periódico tiene noventa años! Y es un estado complicado. No podemos sacar a los reporteros o editores porque han estado viviendo ahí por generaciones.

Lo que intentamos mantener es una muy buena comunicación con los tres niveles de gobierno, hacerles entender el riesgo en el que están nuestros colaboradores y tratar de que nuestros trabajadores también entiendan esos riesgos. Generamos protocolos para que no se pongan en riesgo de forma innecesaria, teniendo siempre en mente que el mejor protocolo es el que nunca se utiliza. Estamos en comunicación constante con cada una de las editoras e intentamos detectar a tiempo los focos rojos, tomar decisiones editoriales sobre qué seguimiento se le va a dar ciertos temas y hacer un análisis de riesgo para determinar si una nota vale o no la pena, teniendo en cuenta ese riesgo. Mantener esa comunicación con los reporteros es fundamental para tomarle el pulso a su día a día y poder tomar este tipo de decisiones.

WI: Otro tema en la agenda de la prensa en México y en la de la sociedad civil. En diciembre la Suprema Corte de Justicia de la Nación se pronunció sobre una de las promesas del gobierno actual de reglamentar, racionalizar y transparentar la distribución de publicidad oficial a los medios. Una de las críticas que se le ha hecho a la OEM es la de ser cercana al poder y por ende receptora de cuantiosas cantidades de publicidad. ¿Qué respondes a esas críticas?

FTV: Creo que son dos partes. La primera, decir que nosotros estamos verdaderamente esperando cuál va a ser el resultado que saldrá de esta nueva legislación y cómo se implementará. Y al mismo tiempo, dar a entender que la OEM es efectivamente una empresa que tiene un nivel de acercamiento con la población mexicana que ninguna otra empresa de medios tiene. Simplemente por cuestión de números y estadística, tendría sentido que esa distribución llegara a la OEM. Será importante mantener los ojos bien abiertos en los resultados de esta legislación, entenderla y adaptarse a ella.

 

Entrevista realizada en Ciudad de México, el día 21 de febrero de 2018

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Author

Rodrigo Bonilla's picture

Rodrigo Bonilla

Date

2018-05-03 22:38

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